公牛配资端如何赢在全球工业应用场景最丰富的试验场？秦朔对话西门子中国董事长肖松

继18到19世纪英国成为第一次工业革命的量产化试验场，19世纪后半叶到20世纪初德国成为第二次工业革命的精密化试验场，19世纪80年代到20世纪90年代美国成为从第二次到第三次工业革命的规模化试验场，20世纪50年代到90年代日本成为制造业的精益化试验场，21世纪的中国正在成为全球工业应用场景最丰富的全谱系试验场。

西门子全球执行副总裁、西门子中国董事长、总裁兼首席执行官肖松是熟谙国内外工业发展的专家。他曾多次表示，中国正日益成为全球创新策源地。2025年他又提出，中国是工业AI和孵化工业智能体的热土。他关于“中国四度”的观点更是在业界广为流传。

首先是“广度”。中国拥有全世界最完整的工业体系，为AI模型的研发提供了多样化的训练样本和应用场景；

其次是“深度”。中国拥有600多万家制造型企业，绝大部分是中小型企业，活跃在工业价值链上下游的各个环节，为工业AI的垂直深化提供了丰富空间；

第三是“速度”，在中国能显著提高产品开发效率。在深圳机器人谷配套圈，半个小时就能把所有零部件都找到，组装出一台人形机器人。在西门子中国，面向中国客户需求的本土创新产品，可以将研发周期从过去的18个月缩短到9个月。

最后是“态度”。中国企业愿意拥抱新技术，在数据共享、场景共创等方面的开放度更高。只要有好技术，能给自己带来价值，就会去试。

这四度结合在一起，构成了中国工业的独特优势。

但是，中国市场又充满了高强度竞争，能赢在中国并非易事。事实上，随着本土企业在一个个赛道上崛起，曾长期引领风骚的外企在中国的命运不断被打上问号。

从2021年履新西门子中国掌门人，肖松也一直面临着问号的考验。而最近见到他时，他很确定地说，经过几年探索，西门子在中国的增长路径正越来越清晰。

他举了个例子。不久前，在服务一家新能源电池行业领军企业的项目中，西门子参与的是客户新一代技术平台的关键工艺开发，这条标杆线对客户技术迭代，乃至行业相关工艺升级都有重要参考。西门子在这个过程中不靠价格战，而靠软硬融合的ONE策略，以及全球经验和本土创新产品的结合优势，实现了全线产品的导入。西门子与这家企业签订了联合开发协议，从“产品供应方”走向“技术共创方”。该标杆线落地后，项目经验将快速复制到二期项目等，实现从单点突破到多场景延展。

在肖松看来，这样的案例反映出中国市场竞争逻辑的最新变化。客户要的不只是快速响应，更是紧贴业务场景的价值创造，以及覆盖方案设计、关键工艺开发与验证、落地复制、后期运维的全周期系统级落地能力。通过将百年沉淀的技术、质量与中国市场所要求的“准”和“快”相结合，再加上本土化决策所激发的创新力、行动力，西门子找到了一条在中国市场实现战略突破的新路径。

在对话中，肖松全面剖解了中国市场的创新魅力、竞争强度、工业AI前景，也分析了外企在中国的发展机会与创新路径。他的视野和观点对整个工业界，都有一定的启示和借鉴作用。

如何看待中国市场的内卷？

秦朔：很高兴和肖总交流。这些年，中国企业的竞争力正从成本、效率方面转向创新，越来越多DeepSeek时刻出现。与此同时，中国市场的竞争型内卷也非常严重，很多企业都说在中国市场挣钱非常辛苦。您怎么看这种产业竞争力越来越强，但市场越来越卷、挣钱越来越难的现象？

肖松：这确实是一个让大家非常困惑的问题。如果简单来讲，这是供需失衡错配。但究其根因，我认为内卷现象的产生并非偶然，而是产业发展和企业管理道路上的必经过程，会促使产业和企业去进行三个认知上的升维。

一是产业发展思路的升维：过去几十年，中国经济高速发展，人口红利显著，市场需求持续增长，“规模意识”深入人心，似乎“做大”才能“做强”。但今天，经济增长模式发生了根本性变化，从规模驱动转向创新驱动。

二是企业管理的升维：企业的立身之本，是要为客户创造可持续的价值。不是要长得有多大，而是要长得“结实”；不是跑得更快，而是跑得更稳、更远。企业要学会算“细账”，将“营收、现金流、利润、”放在同一水平线上去看，而不只是一味关注“营收规模”。像西门子来讲，永远会把这三个指标放在一个水平线上。

三是对竞合关系认知的升维：优秀的企业，不只是赢得竞争，更要带头维护供应链上下游的生态健康，赢得尊重。面向未来，真正可持续的增长，一定来自共生共赢的产业生态。

秦朔：说到世界500强，让我想到2021年时中国有8家房地产公司在《财富》世界500强榜单上，但2026年已全部清零。另外，关于产业的共生共赢，最近国务院办公厅印发了加强中小企业回款难问题治理的通知，引导大企业践行“60日付现承诺”。中国的内卷很大程度上是大企业带头在卷。您很熟悉德国大企业，它们的产业生态是如何构建的？

肖松：西门子已经创立快180年了，能存在这么久，一直在坚守创始人的一句箴言：绝不为短期利益而出卖未来。只有一个共生共赢的健康生态，我们自己才能走得稳、走得远。所以我们不会在账期上对供应商不友好。我在国外的一些产业界朋友，对中国市场的内卷很不理解，他们会问：中国的产业能力这么强，完全可以挣更多钱，让大家都发展好，为什么非要彼此消耗？我觉得在国外，行业协会发挥了非常好的作用，让大家在一些关键问题上能达成共识。比如在德国，如果市场需求少了，企业宁可营收不增长也不会降价。客户也不会因为别家价格低，就放弃长期合作互信的供应商。工业界有共识，才会共同去维护健康生态。

二、如何看待中国的本土企业？

秦朔：我一直研究商业文明，很认可德国大企业注重可持续发展的做法。但我接触的很多外资企业，都觉得在中国面临的竞争压力很大。这是不是说明中国企业擅长的竞争性内卷打法非常有效，至少在目前这个阶段有效？

肖松：毫无疑问在过去5到10年，中国企业的能力大幅度提升，这是事实。外企怎么面对？我认为首先自己要反思。中国企业为什么能成长起来？说明他们找准了客户的一些痛点，和外企存在的一些盲点。本土企业特别值得外企学习的一点是快和准。他们离客户足够近，对客户需求反应更快，对客户痛点把握更准。在新能源汽车、光伏、电池等行业，本土企业已取得全球领先。本土企业的竞争力也在发生代际变化，正从上一代的“闯出来”（work hard），走向新一代的“创出来”(work smart)。过去一代企业家，很多是在市场空白和时代大势中抓住机会，把已有模式快速复制、规模化，靠速度、韧性和执行力闯出一片天地。但今天的新一代中国企业家，成长环境、教育背景、能力结构、格局视野都已经不同，他们在更成熟的市场环境、更系统的管理理念和更全球化的视野中成长起来，同时也面对着更激烈的市场竞争，传统的单靠复制和规模已经不够，必须真正靠创新思维驱动增长。更重要的是，中国企业的创新也不只是善于把新技术落地，而是开始在关键技术底座上寻求突破。其次，外企也有外企自身的优势，比如全球市场的经验和深厚的技术积淀。我一直在思考在中国我们要打造什么样的核心竞争力？西门子的长期优势是对技术的专注，对质量的重视，这两点必须坚守。同时，我们要借鉴中国企业的快和准。把自己的优势和中国企业的优势结合起来，就能形成真正的核心竞争力。

行业里的人都知道，过去几年，西门子中国采取了一些变革措施，已经见到了很好的效果。我们坚持对技术的专注和追求，也不会因为降成本而降低对质量的要求。

三、外企如何应对本土企业的竞争？

秦朔：对中国本土企业的竞争，有人说是“冲击2.0”，有人说是“机遇2.0”，看来您更多是把竞争当成促进自身变革的催化剂，从而产生一种既不像传统外企那么斯文，又不像中国本土企业那么狼性的中间状态，这好像是一种“新外企”。

肖松：对。其实我们不太关注“冲击2.0”还是“机遇2.0”这些话题，我们更多关注的是，西门子在中国市场环境发生根本性变化的态势下，该怎么做？我认为外企必须跳出过去的舒适圈，以新的姿态面向中国市场，外企总部对中国业务的定位也要更新升级。西门子进入中国已经超过150年了，深度参与并经历了中国市场的多轮变化：从卖产品到本地生产，到对产品做本地化适配，到现在进入“面向全球的本土创新”。与时俱进，我们才发展到了今天。

这几年我经常和总部的管理层分享，中国不仅是一个大市场，也正在成为创新的重要来源、能力建设的重要基地，而且一批中国企业已经成为全球很多细分行业的领军者和创新技术的输出者。所以我们要以发展的眼光看待中国市场的变化、创新能力的提高与本土企业的崛起。

秦朔：您有这样的认识并和总部沟通后，采取了什么举措去应对中国市场的根本性变化呢？

肖松：主动转变增长模式，重塑组织能力。2024年，西门子在中国提出了Growth2.0战略（增长2.0），以积极回应市场的根本性变革，化市场变化的拐点为增长的支点，核心点就是客户优先，创新加速。

最关键的举措是两个。一是将产品决策权移到中国：充分利用中国工程师红利去开发真正能够解决中国客户痛点的产品，这个决定只能在中国；二是整个组织要更加贴近客户，以客户价值创造为核心，布局资源、改进流程、加速创新。

2024年10月1日，我们成立了中国创新产品事业部，面向中国市场的产品定义权和研发权都交给中国。到目前为止已发布了几十款中国本土创新产品，取得了非常不错的市场反馈。

秦朔：采取增长2.0战略后，给客户带来了哪些和过去不同的价值？

肖松：过去，西门子开发一款全球化产品的周期往往要在多个国家做需求调研，流程被拉长，现在中国团队通过聚焦本土市场，无需等待总部批复，显著缩短了从定义到交付的时间。中国创新(产品)事业部成立后，通过精准识别中国市场的独特需求，我们在不到一年的时间里推出了18款面向中国市场的新品，覆盖PLC（可编程逻辑控制器）、变频器、伺服驱动系统、虚拟调试软件等工业自动化、数字化产品及服务，其中16款新品实现了全面本土研发，以更敏捷的开发、更精益的成本管理、更高效的服务支持中国制造业高质量发展。我们也提前布局，为中国以及全球AI数据中心市场开发了800伏直流产品。

比如，中国电动车的普及渗透率不断提高，换电站有庞大的需求。西门子基于全球的产品经验，结合中国的研发，形成了组合方案，最后在行业龙头客户测试时胜出。如果完全用原来全球研发的产品，就无法适配中国的一些工况和特殊要求。但如果只是图快，也会存在风险。客户之所以认可我们的组合方案，不仅是我们有成本优势，更多是性能优势。因为充电涉及安全问题，不能有点滴差错。

四、如何让“中国创新”走向世界？

秦朔：您刚才提到西门子中国现在进入了“面向全球的本地创新”阶段，是指中国的创新也在走向世界吗？

肖松：是的。把中国的“四度”优势用好，不仅能为中国客户创造更多价值，也能走向海外，服务更多市场。

这里有几重含义。首先，我们专门为中国市场打造新品，比如第二代高性价比的小型PLC在一些海外市场需求强劲；其次，我们不少中国客户的产品是全球销售的，我们为他们打造了适配海外市场和国际认证的升级版本，帮助他们更好走向全球；最后，我们会在那些由中国市场定义、研发、生产、销售的本土创新产品中，筛选出具备全球市场潜力的产品，未来会输出到全球其他国家，让源自中国客户需求的创新成果释放更大价值。

此外，西门子在全球200多个国家都有业务，有几十年上百年的经验沉淀，我们也在帮助一些中国出海企业，“全生命周期护航”，把出海的“不确定性”降到最低。比如我们携手中国一家食品工厂在东南亚建新工厂，用数字化解决方案在合规数据管理、预测性维护，以及远程产线监控等方面提供支持，帮助客户提升海外工厂的透明度、稳定性和管理效率。

秦朔：西门子总部对于你们的本土创新，是什么态度？

肖松：我们的本土创新本身就是全球战略的一部分，也离不开全球经验和全球技术的支撑。西门子中国的创新实践得到了总部大力支持，不仅放权，总部每年还给中国创新产品事业部包括资金等在内的资源支持。这就把团队的积极性充分发挥出来、调动起来。过去，同事们习惯于接受来自总部的指令进行工作，现在要用好自主权，这也经历了一个过程，中间也有挣扎，但在两年时间里，团队成长得非常快，客户的反馈也非常正面。

从今年10月1日起，西门子中国创新事业部会进一步升级，我们内部叫SMART，是一个设在中国的全球技术单元（global tech unit）。这五个字母分别代表了我们对产品创新的要求：scalable规模化、market-fit适应市场需求、AI-ready 适配AI时代、reliable可靠性、timely反应迅速。SMART部门不仅要服务于中国，也要服务于中国以外市场。对我们来说，这是鼓舞，也是更大的责任。如果我们中国创新出来的产品，不仅为中国客户服务，为中国客户走向世界服务，为全世界的客户服务，这是很自豪的事情。

五、在中国如何推进工业AI？

秦朔：19世纪60年代，西门子最早发明自励式直流发电机，成为电力工业革命的重要推手。今天AI正在驱动新的工业革命，在工业4.0的数字化基础上叠加AI与机器人，有人说这是工业5.0。我注意到西门子中国提出了GrowthAI（增长AI）的理念，你们怎么看待工业AI在中国的前景？

肖松：我一直认为，AI会全面重塑社会运行的底层逻辑，成为像电力一样不可或缺的基础设施，而工业和AI结合产生最大价值的地方，可能就在中国。基础条件就是中国产业的四个度。如果中国企业能够真正拥抱AI，把AI用到极致，中国制造可能会上升到一个新的层面。

从西门子来讲，我们也不断在做战略取舍。西门子最早是做发报机的，走到今天，业务组合一直不断调整，历经电气化、自动化、数字化。西门子能穿越周期，不是因为每一次转型都没有压力，而是因为我们永远在思考如何更好地为客户创造更多的价值，始终选择主动转型。同时，企业在转型过程中也要找准自己的节奏。今天西门子希望在AI时代成为工业AI的领导者，并已为此布局了将近20年，在工业软件方面通过并购和自身发展，为工业AI数据底座打下了非常好的基础。

首先，在组织和文化上，我们大力拥抱、快速拥抱AI，引入工具、推出培训，全面鼓励员工使用AI工具，提升效率；其次，在产品和技术创新上，我们将AI引入现有的产品、流程和服务中，为设备、软件、系统添加“智慧层”，即AI Plus；最后，我们正在积极研发像Eigen工程智能体这样“原生”的工业AI产品，不久前在上海的世界人工智能大会上做了发布，它完全是AI原生的产品。原来的PLC编程都是根据老师傅的经验去编，通过Eigen工程智能体，工程师可以输入自己的需求，它会自动生成编码，目前在中国已经有超过400家企业在应用这一产品。我认为只要能让AI真干活，干出活，市场很快就能形成。这也是我们未来业务的新支点。

秦朔：在工业和AI的结合中，以及目前很火爆的具身智能方面，目前您看到有哪些挑战？如何去解决？

肖松：具身智能的最大堵点是缺乏数据，尤其是缺乏高质量数据。如果想让大模型理解工业，就必须给AI“喂”足够的数据，但现在大家对于开放数据都有担忧。怕数据出去了，核心秘密就丢了。这也是全球的问题。

但数据“锁”起来是成本，流转起来才是资产。所以我特别想借机呼吁：大家心态要放开。在安全合规的前提下，我们要敢于把场景和数据开放出来，只有让AI更懂工业，才能激活数据的价值，让整个产业受益。

关于具身智能，如果说上一阶段的AI是在处理“信息”，下一阶段的AI必须进入“物理世界”，去影响工厂和产线的运行。但这并非易事，在和中国客户交流时，我发现大家普遍有三个“痛点”：

1、数据基础不足：数据很多，但很分散，没标准、没语义，AI读不懂；

2、场景太复杂：实验室里的AI demo跑得通，到真实产线却行不通；

3、系统打不通：工业现场往往多代际设备并存、多协议交织、软硬件系统割裂。AI与自动化系统、IT与OT之间难以形成完整闭环。

要想真的将工业AI落地，我给中国企业几点建议：

第一，找准高价值场景。优先选择那些痛点高频、数据可得、价值可量化、未来可复制的场景。比如质量检测就是典型的高价值场景，我们自己的多家工厂在规模化部署了西门子自研的智能质检平台后，硬件成本降低了90%，项目交付周期从“周级”缩短至“小时级”；

第二，用场景牵引数据建设。工业数据不是天然可用的，只有围绕具体场景去采集、治理和标注，才能把分散数据和隐性经验变成真正可用的训练资产；

第三，打通软硬融合的系统能力。工业AI不能只停留在模型层面，必须嵌入设备、软件、工艺和流程，打通感知、决策、执行、反馈的闭环，这样才能从技术能力转化为现实生产力。我们的Eigen工程智能体，让AI不再只是停留在对话框里，而是真正可以嵌入到自动化开发的关键工作流，完成PLC编程、HMI可视化、设备配置等任务，帮助工程师把工作做得更快、更准、更可靠；

第四，坚持开放式创新和生态协同。工业AI不可能靠一家企业关起门来做成，只有开放真实场景、联合验证迭代，才能走向规模化应用。西门子也正主动向生态伙伴开放多个中国工厂场景，围绕具身智能等开展应用试点。

秦朔：从目前导入工业AI的一些最佳实践看，成功的关键是什么？

肖松：我前段时间写了一篇文章，谈的就是工业AI怎么真正规模化落地。我认为还是要单点突破，之后才能形成系统性的生产力跃迁。现在还远远没有到用AI驱动端到端工厂运营的那一步。比如智能检测是一个点，包装是一个点，搬运是一个点，喷涂、插线也是一个点。未来，当不同的点都能突破、产生价值后，就会连成线，形成面。整体而言，我对工业AI的价值是深信不疑的，对工业AI在中国的部署和发展也是深信不疑的。

我们目前的一些实践，基本都是围绕客户痛点，在单点上进行改善，产生实质效果。

比如飞鹤奶粉，在奶粉生产过程中，干燥环节直接影响口感与能耗。传统的人工调节方式，一次只能调整一个参数，很难同步控制多个变量。西门子为飞鹤的干燥环节构建了AI驱动的数字孪生解决方案，对产线进行实时、连续、动态的协同调节，将含水量稳定控制在目标区间内，大幅减少人工操作依赖。方案落地后，产线综合能耗降低了10%，单位时间产能提升了3%，产品质量稳定性明显提升，产线运行效率也更高。

六、结语：新老水手的彼此学习与共生共赢

在与肖松的对话中，我看到历史悠久的跨国公司，基于对中国市场的客观认知，以变对卷，通过变革创新，打开了新空间，实现了新飞跃。

肖松毫不讳言，老水手要向新水手学习。中国的工业发展除了有“四度”优势，还有强大的韧性。中国企业家具备一种“乐观的现实主义”，无论环境多难，第一反应永远是寻找机会。这种强烈的“生存意志”和“想活得更好”的渴望，是驱动中国经济最底层的原力，也是他们近乎本能地拥抱AI等颠覆性技术的根本动力。

肖松说：“中国速度不仅是效率指标，更是企业家的生存逻辑。我曾和一些中国民营企业家交流过一个观点，在某种程度上，科学家做出一次重大发明，就能流芳百世，而企业家面对的是持续性的判断、持续性的取舍、持续性的压力，尤其在中国这样竞争高度复杂的市场，他们依然能不断调整、不断坚持、不断寻找机会，值得尊敬。”

而在我看来，新水手也要向西门子这样的老水手学习，“老”代表的是历史，能穿越每一个周期的风浪，靠的是经久不衰的深厚底蕴，以及在每一个周期中持续创新的勇气。

我们要向西门子这样的跨国公司学习长期主义、专业主义和维护行业生态健康的理念与做法。中国工业给人的印象更多是“快”和“活”，德国工业给人的印象更多是“深”和“稳”，两者结合，互相借鉴，共生共赢，这样的工业竞争力才更可持续。

我们要向跨国公司学习在商业文明方面的坚守，坚守底线，坚持合规，善待员工和合作伙伴，不走内卷式竞争之路，让利益相关者因为自己的存在而健康发展。

西门子中国也是一家中国企业，99%的员工是中国同事，依靠为中国客户提供高价值的产品和服务而生存，而发展。它和中国本土企业与本土资源完全交融在一起，相互促进，它就是中国经济高质量发展的一部分。

从对中国经济的量的贡献看，外企今天可能不如昨天。但从产业现代化、商业文明、创新驱动的质的贡献看，外企对中国依然不可或缺。历史上，外企早期带来的资金、技术、管理和文化，培育并激活了无数本土企业的成长。今天，外企对中国经济的贡献正在经历“从量到质”的进化，“从中国制造到中国创新”离不开他们的努力，中国企业出海也可以通过他们的帮助更加顺利。因此，外企值得我们倍加珍惜。

在这次对话结束时，我想到了这样一句话：在中国经济高质量发展的今天和明天，外企在中国会有更大空间，中国企业向外企学习也有更大空间。

（本文作者系人文财经观察家，秦朔朋友圈、中国商业文明研究中心发起人秦朔）

举报相关阅读